Согласно исследованию McKinsey, компании, у которых значительная часть менеджеров — женщины, превосходят своих конкурентов. Компании в нефтегазовой отрасли должны тщательно рассмотреть данный факт, учитывая, что отрасль испытывает проблемы с привлечением, удержанием и продвижением женщин. Решение этой проблемы важно, так как сектор сталкивается со стареющей рабочей силой, а также с спросом на новые виды навыков в таких областях, как углубленная аналитика, машинное обучение и робототехника.
Привлекательность нефтегазовой отрасли среди молодежи снижается. Десять лет назад нефтегаз был 14-м наиболее привлекательным работодателем среди инженеров и IT специалистов, а сейчас он занимает лишь 35-ое место.
Отрасли необходимо решить проблему кадрового голода и один из способов – привлечение и удержание талантливых женщин. К слову, на данный момент лишь около 15% работников сферы – женщины.
Интересно то что, согласно исследованиям проводимым McKinsey, в частности Diversity Matters (Вопросы Разнообразия), компании в которых есть топ-менеджеры женщины имеют на 15% процентов больше шансов получить среднюю по отрасли финансовую прибыль.
Хотя исследователи отмечают, что никакой причинно-следственной связи данного явления выявлено не было, они считают, что «когда компании берут на себя обязательства по разнообразному лидерству, они более успешны».
Проблема неиспользования труда женщин в нефтегазе не уникальна, примерно такая же ситуация видна и в сферах работы с электроникой, тяжелыми производствами и энергетике, говорится в отчете McKinsey.
Это связанно с тем, что женщины составляют лишь небольшую долю выпускников по соответствующим специальностям, таким как машиностроение (13,9%) и нефтяное машиностроение (17,1%).
Но основная проблема — это то, что женщинам сложно получить продвижение по службе. И особенно в нефтегазе.
Почему это происходит? Причины могут различаться в зависимости от компании и от секторов нефтегазовой отрасли, но исследователи считают, что один из факторов связан с общим ожиданием того, что необходимо принимать международные или удаленные назначения для получения повышения.
Это может стать проблемой для тех, кто воспитывает детей или занимается семьей на этом этапе своей карьеры. Один из опрошенных генеральных директоров отметил, что центры нефтегазовой деятельности часто находятся в отдаленных или непривлекательных местах. Но упущение таких возможностей на ранних этапах карьеры ухудшает шансы женщин на повышение в будущем. «Мужчины, конечно, могут столкнуться с той же проблемой, но, основываясь на нашем опыте и после обсуждений с лидерами нефтегазовой отрасли, мы считаем, что это больше влияет на женщин, нанося ущерб их относительной представленности».
Другим возможным фактором, широко упоминаемым в интервью с руководством компаний, но трудно поддающимся оценке, является «бессознательное смещение». Один из руководителей заметил, что в списке сотрудников с высоким потенциалом в их компании заметно мало женщин. Компания изучила соответствующие обзоры результативности и обнаружила, что у женщин, занимающих те же должности, что и в группе с высоким потенциалом, также были схожие показатели эффективности. Почему же тогда эти женщины не считались «высокопотенциальными»? Ответ состоял в том, что они были по ошибке пропущены.
Необходимые переезды в отдаленные районы и непреднамеренные предрассудки означают, что нефтегаз теряет многих женщин. Это способствует созданию «полой середины», которая имеет глубокие долгосрочные последствия, сокращая число женщин, доступных для продвижения по службе. В результате женщины никогда не смогут наверстать упущенное и оставаться еще более «недопредставленными».
Что могут сделать компании
Поскольку отрасль претерпевает быстрые изменения, включая необходимость внедрения новых навыков в области расширенной аналитики, машинного обучения и робототехники, появляется большой потенциал как для расширения участия женщин.
McKinsey рекомендует компаниям пересмотреть профили своих целевых кандидатов начального уровня. Т.е. не каждый новый сотрудник должен быть инженером-нефтяником или геологом. Расширение диапазона новых профилей найма создаст более глубокую группу кандидатов. В результате компании могут добиться большего успеха, привлекая женщин из других областей. Например, женщины составляют только 14% выпускников факультетов машиностроения, но составляют 21% специальностей по информатике и 47% специальностей по химии.
Чтобы сохранить больше женщин, компании могут разработать альтернативные пути карьерного роста, которые не требуют командировок в удаленные места. Это может быть невозможно для некоторых подсекторов, таких как нефтяные услуги, но это хорошо согласуется с более широкими изменениями в промышленных моделях работы. Например, несколько компаний переосмысливают, какие виды деятельности могут и должны быть централизованы. Физически присутствовать в поле больше не должно быть обрядом для всех.
Также можно создать четкие и гибкие «карьерные пути», которые позволят людям продвигаться по службе с учетом их личных обстоятельств. Если молодые работники могут найти способ сбалансировать карьеру и семью, они, скорее всего, захотят остаться. Это работает не только с женщинами, но и мужчинами.