Под руководством управляющего директора Ричарда Хоува компания NCOC стала одной из самых открытых и эффективных нефтегазовых компаний в Казахстане. Благодарим Ричарда Хоува за предоставленное интервью в котором он рассказал о целях компании и достижениях, полученных за время его работы.

Какова текущая ситуация с COVID-19 на проекте компании? Какие меры принимаются в настоящий момент для сохранения жизни и здоровья рабочих? Что делается для продолжения производственных процессов проекта?

Когда я думаю о прошлом годе, я действительно горжусь тем, что NCOC достойно пережила пандемию и позаботилась о наших людях. Наша команда выступила на высшем уровне. В феврале 2020 года руководство активировало «команду антикризисного управления», и мы сразу же предприняли ряд смелых действий, которые существенно ослабили влияние COVID-19, когда дело дошло до Казахстана. 

За последний год мы смогли эффективно контролировать распространение на наших производственных объектах без серьезных последствий для здоровья и избежать крупномасштабной демобилизации. У нас не было серьезных происшествий, связанных с безопасностью, перебоев в производстве, увольнений и беспорядков среди рабочих. 

Фактически, наша поставка в 2020 году установила небывалые рекорды по нескольким показателям эффективности.  Всему этому успеху способствовало превосходное партнерство с PSA, министерствами энергетики и здравоохранения, акиматами Атырау и Мангистау, а также акционерами NCSPSA.  Так что мы им очень благодарны. 

Что касается того, что происходит сегодня, на данный момент у нас есть как минимум три уровня вирусного тестирования для всего персонала, работающего на передовой, включая наших подрядчиков, плюс период карантина перед тем, как отправиться на передовую. Это означает, что каждый человек проходит тестирование дома перед приездом в Атырау, затем перед выездом на береговые или морские перерабатывающие предприятия и снова в конце своей ротации перед отъездом домой. 

Кроме того, мы проводим выборочные тесты для выявления подозрительных случаев, когда у наших сотрудников могут быть сомнительные симптомы. У нас есть много других средств смягчения последствий — их слишком много, чтобы упоминать здесь, — но когда все элементы работают вместе, стратегия оказывается весьма успешной.

Расскажите, пожалуйста, о состоянии, планах и сроках полномасштабного освоения Кашагана. Какие возможности в этом плане есть у местных компаний?

История полномасштабной разработки Кашагана действительно начинает набирать обороты. На всё это потребовалось много времени, и мы еще не достигли всех задач, но сегодня мы ближе, чем когда-либо.

Например, только в прошлом году акционеры NCOC одобрили «окончательное инвестиционное решение» по трем крупным проектам: расширение морского компрессора, новый завод по переработке воды на суше и коммерческая сделка по переработке газа. Все эти проекты будут реализованы в течение 2021-2022 годов и приведут к увеличению объемов экологически ответственного производства примерно на 40-50 тыс баррелей в сутки.

Кроме того, в начале марта NCOC представила в Министерство энергетики наш «План разработки месторождения», который демонстрирует потенциал роста на месторождении Кашаган в течение следующих ста тридцати лет. Переговоры по Фазе 2 Кашагана продолжаются. Первые две части работ по Фазе 2 («2A» и «2B») добавят около 250 тыс. баррелей в сутки к нашему производству до конца этого десятилетия, и, надеюсь, намного раньше, если мы сможем найти варианты ускорения, которые являются экономически привлекательными.

Кашаган определенно станет ярким местом для инвестиций на многие будущие десятилетия, если мы сможем создать правильные экономические условия. Это развитие, а также наша приверженность созданию ценностей внутри страны и местного содержания, означают множество прекрасных возможностей в будущем для казахстанцев и местных компаний.

Расскажите, пожалуйста, какая поддержка оказывается местному сообществу в этом отношении?

Сегодня и в течение многих лет мы тратим в среднем 50 миллионов долларов в год на «проекты социальных инвестиций» и в среднем 550 миллионов долларов в год на товары и услуги местного производства. Уровень инвестиций NCSPSA в общественные проекты существенно возрастет пропорционально капиталовложениям в новые проекты развития.

В частности, во время пандемии 2020 года (и продолжающейся в этом году) NCOC оказала социальную поддержку, построив три больницы, закупив огромное количество медицинского оборудования и услуг, а также пожертвовав 1200 полностью работающих компьютеров и учебных материалов для поддержки онлайн обучения в школе. В целом за последние 20 лет мы вложили более 800 миллионов долларов только в SIP и спонсорство. И, конечно же, помимо всего этого, мы платим налоги в бюджет Казахстана и часть добычи нефти уходит на казахстанский рынок.

Каковы роль и обязанности компании в процессе организации Международного центра развития нефтегазового инжиниринга? Каковы ожидаемые результаты этой работы?

НКОК, как крупный оператор, наряду с ТШО и КПО, подписала в прошлом году Соглашение о намерениях по созданию «Международного центра развития машиностроения в нефтегазовой отрасли». Основными принципами работы центра являются повышение конкурентоспособности казахстанских производственных компаний, развитие новых производственных мощностей по производству местных товаров в соответствии с международными стандартами, а также изучение возможности согласования технических стандартов и спецификаций во всех отраслях.

Учредители этого центра (включая NCOC) будут вносить ежегодный финансовый вклад в финансирование операций, предоставлять экспертные знания и направлять штатных экспертов для помощи. В конечном итоге наша цель — расширить возможности производства товаров для нефтегазовой отрасли в Республике Казахстан, некоторые из которых в настоящее время импортируются из-за границы.

Расскажите, пожалуйста, о достижениях компании в развитии местного содержания под вашим руководством.

Это довольно хорошая история, которой мы гордимся. В прошлом году НКОК достигла самого высокого процента местного содержания за последние шестнадцать лет. 55% всех товаров, работ и услуг, закупленных НКОК, поступили из Казахстана. Это более полумиллиарда долларов, и это намного больше наших договорных обязательств. Мы продолжим работу по дальнейшему увеличению местного содержания. Почему? Потому что это классический «беспроигрышный вариант». Ввозить иностранные товары и услуги — дорогое удовольствие.

Таким образом, пока мы разрабатываем Кашаган, у нас также есть возможность развивать потенциал на казахстанском рынке труда и в производственном секторе. Если эти возможности улучшатся до такой степени, что они будут соответствовать спецификациям НКОК, тогда мы сможем (и должны!) перенести больше закупок на этих казахстанских поставщиков. Таким образом, наша стратегия местного содержания укрепляет экономику Казахстана и в то же время повышает экономическую конкурентоспособность НКОК.

Как продвигается цифровизация внутренних процессов компании, особенно в связи с текущей пандемией?

«Цифровое видение до 2030 года» НКОК — это внедрение проверенных цифровых решений и технологий (а не создание новых) с цифровыми возможностями для поддержки НКОК, чтобы максимизировать ценность каждого барреля и стать лидером в области безопасных, надежных и конкурентоспособных операций. Цифровые технологии поддержат НКОК в достижении поставленных целей по трем стратегическим направлениям:

Здоровье, безопасность и окружающая среда: снижение рисков человеческой деятельности и рисков для окружающей среды с помощью автоматизации и цифровых инструментов

Операционное превосходство: реализовать весь потенциал производительности активов за счет автоматизации и более эффективного принятия решений за счет более эффективного использования данных НКОК.

Интегрированная цепочка поставок: прозрачные оптимизированные от начала до конца процессы с автоматизацией рутинных задач и поддержкой конкурентоспособной местной цепочки поставок.

Каковы результаты развития компетенций местных специалистов, как NCOC, так и порядочных компаний? Какая работа планируется в этом направлении?

Мы много работаем над развитием персонала и национализацией, и результаты этих усилий очевидны.  Контрактные и юридические требования НКОК для национализации составляют 70% для категорий старших руководителей и 90% для всех остальных должностей.  На самом деле, сегодня эти показатели равны 85% и 96% соответственно.   Как мы это делаем? 

1. Первый приоритет сотрудников — активное управление производительностью всего персонала. НКОК разработала «Систему управления эффективностью», которая дает простые и четкие ожидания для каждого члена нашей команды, связанные с общими целями компании и индивидуальными планами развития, которые фиксируют любые пробелы в компетенциях, выявленные в ходе их формальной оценки.

2. Второй приоритет сотрудников — развитие возможностей. Чтобы поддержать карьерный рост и продолжить наращивание потенциала, была внедрена «Система обеспечения компетентности» НКОК, которая стандартизирует то, как НКОК определяет требования к компетентности для всех должностей, и мы оцениваем наших сотрудников в соответствии с этими требованиями.

3. Третий приоритет людей — развитие будущих капитанов. Компетенции связаны с бизнесом через процесс преемственности, где оценка эффективности и компетенций позволяет линейным руководителям определять вероятных преемников на всех ключевых должностях в НКОК, формируя наше планирование преемственности в Казахстане, включая должности, занимаемые нашими иностранцами.

Какие проекты НКОК планирует реализовать к 2025 году?

Как я уже говорил, у нас есть три крупных проекта, утвержденных в прошлом году. Они будут завершены к концу 2022 года. Кроме того, во втором квартале 2022 года у нас запланирован капитальный ремонт, который включает в себя более 2500 отдельных работ по техническому обслуживанию, инспекциям и небольшим проектам.

Я ожидаю, что за это время на наших объектах будут работать более 6000 человек. Конечно, существует также дилемма падения уровня моря в северо-восточной части Каспия. Это серьезная проблема для нас, потому что иногда наши морские суда не могут заходить на прибрежные острова. По мере того, как уровень Каспия падает, сбои в морской логистике происходят все чаще и чаще. Наши суда перевозят людей, продукты питания, детали машин, отходы, материалы для проектов и т. д.

И если мы не можем перевезти эти вещи, мы не сможем работать. Так что это фундаментальная угроза производству и стоимости. Если мы не можем решить эту проблему, мы закрываем производство. Все очень просто. Кроме того, если стоимость управления этой угрозой будет слишком высокой, мы увидим те же последствия. Если это произойдет, все наши прекрасные планы по развитию Кашагана, поддержке сообщества, местному содержанию, занятости и т.д. исчезнут.

Поэтому наше решение должно быть как техническим, так и экономическим. Хорошей новостью является то, что НКОК разработала краткосрочное решение, которое включает в себя дноуглубление некоторых относительно неглубоких морских путей между нашей береговой базой снабжения и прибрежными островами. Этот проект дноуглубительных работ начнется весной 2021 года и продлится еще пару лет. Это решение не «навсегда», но оно позволит НКОК продолжить добычу нефти и строительные проекты в течение следующих нескольких лет, пока мы разрабатываем долгосрочный ответ на эту каспийскую проблему.

Как вы думаете, чего НКОК может достичь в ближайшие 2 года?

Первое, что нам нужно достичь в следующие два года — это сохранить текущий мировой уровень производительности в области безопасности и стабильности производства. Что касается защиты безопасности наших сотрудников, а также предотвращения утечек и выбросов углеводородов, сегодня мы признаны одними из лучших активов в мире.

Это нечто ценное, и это следует защищать с бдительностью, потому что нет ничего важнее, чем забота о наших людях. Точно так же наша производственная надежность входит в 10% лучших аналогичных активов в мире. Сегодняшняя история превосходства в области безопасности и производства — это существенное улучшение по сравнению с нашими прошлыми негативными историями. Нам нужно за это держаться.

Что касается дальнейших достижений, речь идет о двух вещах: стоимости и разработке. В следующие два года нам нужно снизить наши операционные затраты на каждый баррель, и мы должны придерживаться реальных планов разработки. Что касается эксплуатационных расходов, то за последние годы НКОК значительно улучшила свои показатели, но мы по-прежнему довольно дороги.

Часть этих затрат оправдана: мы работаем в прибрежных арктических условиях, когда уровень моря падает, а также у нас есть сложные береговые активы. Резервуар технически сложен. Местные конкурентные рынки все еще развиваются. Мы работаем только с 2016 года.

Этот список можно продолжать. Но мы не можем использовать этот список как оправдание. У НКОК есть хорошие возможности (и обязательства) для снижения затрат за счет более конкурентных тендеров, устранения бюрократии, более разумного принятия решений по объему, повышения лидерских качеств и тратить больше времени на управление контрактами после их заключения.

В целом, тендерный процесс излишне сложен, и его необходимо улучшить для повышения скорости и снижения затрат. Если нам это не удастся, мы уничтожим стоимость, а акционеры замедлят (или остановят) развитие, которое просто не является экономическим. Что касается обязательств в области развития: об этом упоминалось ранее, но я думаю, что в следующие два года, если изменение стоимости будет выполнено успешно, мы сможем сделать некоторые твердые заявления о разработке Этапа 2 в ожидании соглашения с Республикой Казахстан и нашими акционерами.

Можете ли вы поделиться своим опытом по управлению одним из крупнейших оффшорных проектов? С какими проблемами вы столкнулись?

В профессиональном плане я и раньше управлял оффшорным бизнесом, поддерживая активы в глубоководных районах Мексиканского залива (США), Малайзии, Нигерии и Бразилии на протяжении всей своей карьеры. Я также много работал с британскими и норвежскими активами в Северном море.

Но работа на шельфе Кашагана принципиально другая. Здесь сильная жара, экстремальный холод, толстый лед, очень хрупкая экологическая система и мелководье (с каждым годом все меньше). Во многих отношениях легче работать на глубине 3000 метров, чем на глубине 3 метра.

Коронавирус усложнил наши операции. Также у нас есть несколько печальных событий в нашем прошлом, которые вызывают недовольство общества и правительства. У людей долгая память, и мы обычно вспоминаем плохое дольше, чем хорошее. Это несправедливо, но факт. Таким образом, НКОК несет огромную ответственность за превосходную работу в оффшорных зонах во всех отношениях, и наши права на ошибку невелики. Я с гордостью могу сказать, что наши команды выполнили эти обязанности и взяли на себя вызов в духе амбиций, единства и новаторства.

Под вашим руководством НКОК стала очень открытой и прозрачной для местного бизнеса и общества. Считаете ли вы, что НКОК будет придерживаться этой политики?

На самом деле да. Я думаю, что открытость и прозрачность стали легче после того, как Кашаган был введен в эксплуатацию и стабилизировал добычу. Легко понять более осторожный внешний подход, когда мы имеем дело с собственными внутренними проблемами. Но сегодня мы понимаем, что для достижения успеха НКОК необходимы тесные связи с нашими сообществами, подрядчиками, государственными учреждениями, НПО, акционерами, другими операторами и т.д.

Итак, мы использовали этот подход, и я ожидаю, что он будет продолжаться. На самом деле, под руководством Оливье, которое начнется этим летом, я думаю, что открытость еще больше улучшится: у него большой глобальный опыт, в том числе в России и Казахстане, отличные связи, и лично я могу сказать, что у него высокие ценности и высокая степень добросовестности. Вы можете следить за тем, что НКОК останутся открытыми.

Не могли бы вы рассказать больше о своей новой роли? Чем вы планируете заниматься?

После ухода из НКОК я вернусь в свою материнскую компанию Shell на должность старшего вице-президента в глобальном подразделении разведки и добычи Shell, и он находится в Хьюстоне, (США). В мои обязанности будет входить руководство трансформацией конкурентной среды под названием «Реорганизация» внутри Shell.

Основными направлениями деятельности будут внедрение недавних организационных изменений в разведку и добычу, повышение эффективности портфеля активов, сокращение операционных расходов и помощь в определении наших решений в области развития в контексте «энергетического перехода» к обязательству Shell по нулевому выбросу углекислого газа. Это будет сложная корпоративная роль, которая будет сильно отличаться от повседневных обязанностей НКОК. Я с нетерпением жду вызовы и возможности учиться.

Каковы ваши впечатления от работы в такой стране, как Казахстан?

Ответ прост: я ненавижу уезжать. Четыре года назад, летом 2017 года, я не знал, чего ожидать от Казахстана. Я никогда раньше не был здесь. Перед приездом я прочитал много книг о стране, но до этого не знал, как здесь жить и работать. Мое прощальное впечатление о Казахстане состоит в том, что страна полна потенциала.

Здесь полно возможностей. Казахстанцы в НКОК удивительны: сердечные, умные и целеустремленные. В более широком смысле Казахстан обладает национальной независимостью, стратегическим геополитическим положением и богатыми природными ресурсами. Он отличается глубокой культурой, искренним духом гостеприимства и сильной предпринимательской базой.

Конечно, нет ничего идеального, и у Казахстана тоже есть проблемы. Но в целом мое впечатление о Казахстане весьма положительное. Страна переживает переломный момент с положительной инерцией, и у нее есть шанс стать гораздо более сильным игроком в регионе и в мире. И поэтому я с нетерпением жду возможности вернуться в будущем — как в качестве бизнес-лидера, так и в качестве туриста!

Что бы вы хотели пожелать или посоветовать индустрии?

Мой единственный совет — «Non desistas, non exieris» или «Никогда не сдавайся, никогда не сдавайся». Все больше и больше кажется, что нефтяная промышленность не пользуется большой популярностью в СМИ. Но такие профессионалы, как вы, играют решающую роль в современном обществе.

Если бы углеводороды завтра исчезли, качество жизни выглядело бы совсем иначе — и не в лучшую сторону. Пострадали бы обычные люди. Подумайте о последствиях для здравоохранения, личной мобильности, производства продуктов питания, отопления и освещения дома, текстиля и электроники. Это было бы катастрофой.

Существуют тысячи современных цепочек поставок, выживание которых зависит от углеводородов. Мировая экономика — это двигатель, и сегодня наш двигатель не может работать без масла. Поэтому тем, кто работает в отрасли, я бы сказал: помните, что вы играете ключевую роль в поддержании света в мире. Гордитесь этим. Не убегайте от этого.

Да, мы несем серьезную ответственность за постоянное улучшение нашей безопасности и экологических показателей, в том числе за отказ от систем сжигания нефти и газа. От этого перехода зависит здоровье нашей планеты. Мы должны отнестись к этому серьезно. Но такая замена технологий потребует времени, а тем временем специалисты-нефтяники помогут поддерживать жизнь общества, поскольку переходный период произойдет в течение следующих нескольких десятилетий. Вы находитесь на пересечении будущих амбиций и текущих реалий. Так что гордитесь тем, что вы делаете, и будьте уверены в том, как мы поддерживаем общество, и никогда не сдавайтесь.

Напомним, Ричард Хоув покинет пост управляющего директора НКОК летом 2021 года. Его пост займет Оливье Лазар.