О том, как компания работала с правительством, парламентом и общественностью, о переговорах с бастующими рабочими, о местных кадрах и альтернативном маршруте экспорта нефти в интервью Petrocouncil.kz рассказал бывший генеральный менеджер «Тенгизшевройл» Рзабек Артыгалиев. 

— Вы проработали почти 12 лет на руководящих должностях в самой крупной компании Казахстана. На Ваш взгляд, чего удалось достичь за этот период и чем Вы могли бы гордиться?

— Я начал свою работу в ТШО в качестве управляющего земельными ресурсами, в 2001 году. Первым достижением, которым могу гордиться — мы узаконили все земли компании, зарегистрировали всю недвижимость. До этого ни земельных актов, ни других необходимых документов не было. Мы проделали огромную работу, которая даже получила признание — мне присвоили звание почетного землеустроителя РК. К тому же мы внедрили такие новые методы, как площадной отвод земель, который ранее никогда не практиковался в стране.

Вторым достижением можно считать то, что я стал самым первым казахстанцем — заместителем генерального менеджера, который курировал вопросы экологии и охраны труда. И я горжусь тем, что нам удалось наладить работу с государственными органами по вопросам экологии. Это были 2005-2006 годы. Мы тогда четко отработали по экологическим разрешениям, были приняты планы по охране окружающей среды, которые затем принесли большую пользу предприятию, окружающей среде и общественности.

Затем мне поручили наладить работу нашего офиса в Астане. В те времена у нас имелись проблемы в работе с госорганами, особенно, в столице. И меня туда направили уже в качестве заместителя генерального менеджера ОСПО. Мы тогда начали тесное общение с госорганами — практически, на всех уровнях, начиная от специалиста, заканчивая министром. Работа с госорганами — это прежде всего защита интересов компании и правильное, сбалансированное принятие взаимовыгодных решений по возникающим вопросам. Приходилось много общаться, рассказывать, аргументировать. При этом нужно отметить и роль таких отраслевых ассоциаций, как Kazenergy, Petrocouncil, Kazservice. Союз машиностроителей Казахстана предоставляющих диалоговую площадку для различных сторон. У нас же нет закона «О лобби». В то же время, интересы общества, отраслей иногда лоббируется через ассоциации. Поэтому взаимодействие через ассоциации очень важно для любой компании, и там на их площадках как раз-таки все вопросы обсуждать. Кроме того, сейчас все нормативные акты должны согласовываться с такими отраслевыми общественными организациями. Поэтому многие вопросы мы обсуждаем с ними.

— Видимо, тогда и стали ходить слухи о том, что все руководство ТШО живет в столице?

— Может кому-то так казалось, но руководство всегда находилось на месте — в Атырау и на Тенгизе. В столице же мы начали налаживать работу с депутатами парламента. Необходимо было показать общественности работу компании, объяснить, чем она занимается. Особо хочу отметить, что, когда я был на позиции генерального менеджера, мне было дано задание со стороны «КазМунайГаза» и Chevron организовать работу по связям с правительством и общественностью, что включало работу со СМИ, общественными организациями и госорганами. Я считаю, все было сделано эффективно, нам удалось наладить эту работу. Так, в 2006-2008 годах мы были под жесткой критикой: нас упрекали в том, что мы ничего не делаем для общества, только добываем нефть и продаем ее, что никакой работы за пределами Атырауской области не проводится и т.д. Поэтому нам надо было все это с госорганами отрабатывать и показывать, чего мы достигли, что мы можем сделать. Тогда на республиканском уровне, практически, 80% журналистов были негативно настроены по отношению к нам. Практически, все СМИ в своих публикациях критиковали нас. Чтобы снять напряжение, мы договорились с журналистами два раза в год, по итогам полугодия и года, они будут встречаться с генеральным директором ТШО, чтобы напрямую главе компании задавать все свои вопросы. Я лично это дело организовывал. После этого критика со стороны СМИ значительно снизилась, освещение деятельности предприятия стало более нейтральным, а потом уже и позитивным.

Такие же встречи мы проводили с депутатами парламента. Сперва мы встречались с депутатами только Атырауской области, а потом стали подтягивать со всех нефтяных регионов. И всегда депутаты выражали признательность, что мы им показываем свою работу, отвечаем на все их вопросы, где надо, разъясняем. Кроме того, в Казахстане, по-моему, мы первая и последняя компания, которую весь полный состав Сената заслушивал. Такого в истории не было никогда. И там мы все четко рассказали, что собой представляет контракт, и как работает компания. Доклад тогдашнего гендиректора ТШО Тодда Леви длился около 20-25 минут, и еще больше часа ушло на сессию вопросов и ответов. И после того, как они поняли, в чем состоит работа предприятия, и какой вклад оно вносит в развитие страны, то сразу вектор поменялся. Тогда я для себя отметил, что нам нужно работу с депутатами продолжать, чтобы в парламенте люди знали, что такое ТШО, чтобы они учитывали это, когда принимают законы. Да и в целом, мы задавали пример другим, стандарт, по которому надо работать.

Считаю, что я приложил немало усилий и добился значительных успехов в продвижении социальных проектов ТШО. Добровольная социальная программа «Игілік» была инициирована, когда я работал акимом Жылыойского района, тогда же было решено, что часть средств должна оставаться в Жылыойском районе. Для общественности и государства выгоднее и эффективнее было, чтобы компания ежегодно выделяла средства на строительство необходимых социальных объектов, будь то школы, детсады, больницы или другое. Сейчас все эти социальные проекты очень хорошо работают. А компания пошла дальше и в 2010 году мы инициировали добровольную программу социальных инвестиций (ПСИ). Компания начала отходить от просто спонсорской помощи отдельным социальным группам, вместо этого компания помогает населению обустраивать общественное пространство, строить парки, скверы и т.д. Даже американские коллеги говорили, что таких социальных проектов, когда компания берет на нигде в мире нет. В других, развитых странах все это делается на коммерческой основе, а не на благотворительной.

Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что сделано было много. И весь этот опыт я готов направить на пользу и в будущем.

— Отдельно стоит вопрос по развитию Жылойского района, где расположены Тенгизское и Королевское месторождения, которые разрабатывает Тенгизшевройл. Каковы планы компании по участию в развитии района, и в целом Атырауской области?

— В основном, все социальные проекты и программы ТШО ориентированы на Атыраускую область и непосредственно Жылыойский район. Согласно политике компании, приоритетом для нее является развитие Жылыойского района. Поскольку она здесь работает и получает доходы. Одним из социально-инфраструктурных проектов ТШО в рамках Игилик стала реконструкция магистрального трубопровода и в том числе строительство водонасосной станции в Кульсары. Благодаря этому масштабному проекту Кульсары бесперебойно получает чистую питьевую воду. ТШО также обеспечивает жителей Жылыойского района самым дешевым газом в РК — на 22% ниже предельных оптовых цен. Кроме того, с 2000 года ТШО поставляет техническую воду поселкам Жана Каратон и Косчагил. Согласно запросам от акиматов поселков, ТШО продолжит предоставлять техническую воду начиная с 15 апреля по 15 октября в Жана Каратон 30 000 м3 в месяц и Косчагил 20 000 м3 в месяц. Общий объем воды за весь период составил около 3 млн м3. Также, в районе реализуется поддержка сфер здравоохранения и образования. Так, с 2015 года приобретено и установлено медицинское оборудование на общую сумму более 5 млн. долларов США для нужд медицинских учреждений Атырауской области.

Разработан план развития Жылыойского района, скоро предполагается открытие офиса ТШО в Кульсары и возобновление общественно-консультативного совета. Эти инициативы работали и раньше, но КОВИД внес коррективы в их работу, а сейчас пришло время их реанимировать.

Компания перечисляет в бюджет триллионы тенге налогов. Все социальные проекты предприятие осуществляет в рамках своей добровольной программы, а все обязательное — выполняет в полном объеме. Конечно, компания понимает, что ей нужно работать с населением, где она осуществляет деятельность, обращать внимание на ее запросы, и по мере сил помогать, но меня удивляет позиция людей – просить больше и больше.

— За время работы ТШО на Тенгизе произошло немало событий, в том числе митингов рабочих, конфликтов между ними. Как компании удавалось решать их?

— Да, инциденты среди трудящихся были. Самые заметные произошли в 2006-м, в 2019-м и январе этого года. Если инцидент в 2006 году, с участием турецких работников, произошел спонтанно, то события 2019-го и 2022-го годов, на мой взгляд, были организованы кем-то. В разрешение таких инцидентов всегда привлекали меня, как человека, имеющего опыт общения с трудовым коллективом. Я не говорю сейчас о мелких забастовках, которые там происходили из-за недовольства по зарплате и т.д. На все эти забастовки и конфликты мы быстро реагировали. Немедленно вылетали на Тенгиз, и там прямо на месте разговаривали с людьми, и объясняли им, в чем они правы или неправы.

Я бы не сказал, что наши люди, которые там работают, все такие агрессивные и не поддающиеся уговорам. Когда с ними встречаешься, разговариваешь и объясняешь, они все понимают. К примеру, в последнем январском инциденте были провокаторы, которые провоцировали народ на беспорядки. Когда мы сказали, что поднимем зарплату на 50%, они (провокаторы) говорили: «Эй, а почему не на 100%?!», призывали не верить нам. Но среди забастовщиков были и те (и их большинство), которые сказали, что надо верить компании, что, если ТШО сказал, то он выполнит обещание и призывали других успокоиться. Я считаю, что такое доверие — мнение, что ТШО не врет — это вот та самая искренняя, заслуженная оценка деятельности компании.

— Какие трудности были в период пандемии Covid-19, и как с ним справились?

— Период пандемии был уникальным опытом. Сейчас очень много критики в адрес компаний, медиков, правительства… Но надо честно признаться, что никто не только в Казахстане, но и в мире, толком не знал ничего про Covid-19, как с ним бороться. Все учились на своем опыте. А когда ты не знаешь, то ты боишься. И в таких ситуациях, естественно, стараешься принимать адекватные меры. Все делалось методом проб и ошибок. Но мы справились. К примеру, было непросто одновременно и в кратчайшие сроки вывезти из Тенгиза 27 тыс. человек, когда вся страна закрыта. Мы в тесном контакте работали с областным акиматом, с Минздравом, Минтруда, Минэнерго и другим госорганами и учреждениями. Они все нам здорово оказывали содействие. Мы практически друг другу оказывали помощь. ТШО самая большая компания в республике, ее влияние на экономику страны  огромное, поэтому нельзя было допускать ее остановки. Совместными усилиями нам удалось пройти через все трудности пандемии, помогая и поддерживая друг друга.

— Достаточно ли, на ваш взгляд, компания вкладывает в казахстанское содержание, в развитие местных кадров?

— Говоря о казахстанском содержании всегда надо помнить и учитывать экономику республики. Мы все-таки молодая страна. Все те связи, которые были при Советском Союзе, оказались разрушены еще в начале 1990-х. «Тенгизшевройл», как вы знаете, был образован в 1993 году. Но прежде хотелось бы отметить, что, то оборудование, которое было установлено и работало на Тенгизе, еще до ТШО, было иностранное. То есть та же Комплексная технологическая линия №1 (завод первого поколения) была построена при СССР консорциумом иностранных компаний. Специалисты и рабочие были из Венгрии. И потом, когда пришел Шеврон, было образовано совместное предприятие, и начал работать ТШО — он точно также другие технологические линии был вынужден построить на иностранном оборудовании. Они (оборудование) единичны в своем роде. Вы их не возьмете здесь в Казахстане. Никто не приедет локализовать их у нас. С другой стороны, благодаря ТШО, начиная с 1993 года, в Казахстане было создано множество отечественных сервисных предприятий. Эти компании сейчас работают на уровне мирового стандарта. А кто всему этому дал толчок? Конечно, ТШО. Во второй половине 2000-х, когда строился завод второго поколения, мы объехали около десятка областей, проверили все существующие в те времена заводы и работали с ними. ТШО хочет развивать местные предприятия, и он делает это. Компания четко работает с казахстанским содержанием. С 1993 года с нами поработали и до сих сотрудничают сотни казахстанских предприятий. Кто-то из них начинал с предоставления услуг в виде уборки помещений, подметания улиц, а сейчас занимается строительством и поставкой техники. И они сегодня могут подавать заявку на участие в других крупных проектах в Казахстане и участвуют, потому что имеют опыт.

— ПБР сегодня подходит к завершению, что будет с теми 39 тысяч человек, которые покинут проект?

По поводу местных кадров задействованых на ПБР-ПУД могу сказать, что еще в 2017 году, когда только началась реализация проекта будущего расширения (ПБР), я говорил, что мы ожидаем к 2022 году 20-30 тыс. сокращений на Тенгизе. Что надо с правительством думать над тем, какие новые проекты надо реализовать, чтобы трудоустроить эти высвободившиеся руки. Сейчас это время наступает. Но я не думаю, что люди останутся без работы. Потому что есть в стране проекты, в которые могут трудоустроиться работники с Тенгиза. Потому что работники и специалисты, прошедшие ПБР, обучились и получили новые навыки, они конкурентоспособны. Мы открыли учебные центры, обучали тех работников, которые устраивались работать на ПБР, в общей сложности было обучено или переобучено более 25 000 человек.

— Недавно, мы на своем Telegram-канале опубликовали список ключевых менеджеров ТШО и оказалось, что 50% из них иностранцы. И читатели спрашивают, неужели в ТШО за 30 лет не подготовили топ-менеджеров из местных кадров.

— Не соглашусь с таким мнением. Согласно базовым документам ТШО, только четыре топовые позиции назначаются  КМГ и еще одна – Минэнерго. Но за время деятельности ТШО в топ-менеджеры вышли со стороны Шеврон несколько казахстанских кадров. Первый «шевроновский» казах – Мурат Мынбаев, занял позицию генерального менеджера по стратегическому планированию, а это ключевая позиция. Далее его место занял Калибек Муканов – тоже уроженец Жылыойского района. Еще одну топ-позицию — генерального менеджера по финансам — занимает также местный кадр — Замзагуль Бекова. То есть сейчас из 11 топ-менеджеров ТШО, считая генерального директора и его заместителя, больше половины являются представителями Казахстана. И, конечно же, это имеет большое значение при принятии решений, поскольку они всегда будут учитывать интересы республики.

— А какова перспектива того, что гендиректором ТШО станет казах?

— В будущем, конечно, гендиректором может быть казах. Если его подготовят по лекалам Шеврон, то почему бы и нет. Но я бы никогда не сказал бы, что все топ-менеджеры должны быть местными. Всегда должны быть иностранцы. Если первое лицо будет гражданином Казахстана, то вторым лицом, отвечающим за производство, должен быть иностранец. Нам нужны иностранные технологии, соответственно и иностранные специалисты, которые с ними работают и будут обучать нас.

— Сейчас, в связи с проблемами на КТК актуальным становится вопрос об альтернативных маршрутах экспорта нефти. Нужен ли он для ТШО или же будем надеяться на улучшение работы нефтепровода?  

— Альтернатива нужна всегда. Но в тоже время нельзя забывать о том, что система КТК была построена именно под транспортировку Тенгизской нефти, и она выбрана, как наиболее экономичный маршрут для экспорта. Поэтому сегодня вся нефть ТШО транспортируется по этому трубопроводу.

Когда не было КТК, мы использовали альтернативные направления поставок. В конце 1990-х мы где-то от 5 млн до 8 млн тонн нефти отправляли по железной дороге, часть сырья транспортировали через Каспий и отгружали в трубопровод Баку-Тбилиси-Джейхан. Но сейчас альтернативный маршрут нужен не только ТШО, но и для всей казахстанской нефти. Я считаю, что правительство учитывает это, и рассматривает приемлемые альтернативы. Но надо иметь в виду, что для захода в БТД необходимо договариваться с Азербайджаном и с другими грузоотправителями. Нет, ничего невозможного. Надо просто встречаться, обсуждать, доказывать и добиваться желаемого.

— Спасибо за беседу!